Samarbeidets gi og ta i sykehus

Abstract

Bakgrunn: Reformer i helsevesenet de siste to til tre tiårene, økt spesialisering, kostnadsbesparelser og effektivitetshensyn stiller krav til sykehusene og har i økt grad satt samarbeid på agendaen. Hensikt: Målet med denne studien har vært å se på samarbeid internt i sykehuset, og hvordan samarbeid mellom enheter internt i sykehuset blir praktisert med utgangspunkt i et møte med samarbeid på agendaen. Materiale: Studien baserer seg på ti semi-strukturerte intervjuer av ledere i sykehus samt ti observasjoner av et daglig møte med samarbeid og kapasitet på agendaen. Kontekst for studien var et stort norsk regionssykehus med regions- og landsdekkende funksjoner innen spesialisthelsetjenesten. Metode: Kvalitativ studie, semi-strukturerte intervjuer og observasjoner av et daglig formelt møte. Dataene ble transkribert og studert gjennom stegvis-deduktiv induktiv metode (SDI). Resultat: Intervjuene og observasjonene viser at møtene danner et utgangspunkt for samarbeidet mellom enhetene. Sykehusets toppledelse startet møtet som hadde samarbeid og kapasitet på agendaen. Lederne eller deres representanter møtes på møtet som blir en arena for samarbeid, der dannet lederne nettverk som ble verdifulle i samarbeidet. Samtaler om samarbeid startet i selve møtet, og gikk så over i etter-møte-forhandlinger ofte i korridoren eller over telefon. Det var i disse etter-møte-forhandlingene de fleste avgjørelsene om ressursutveksling i form av utveksling av personell eller overføring av pasient fant sted. Ved ekstra vanskelige kapasitetssituasjoner viste lederne at de tok ansvar for sykehuset som helhet. Samarbeidets gi og ta viser til at samarbeid har elementer av både gi og ta. Det er de ansatte som først merker disse spenningene i forbindelse med det praktiske samarbeidet, men lederne kjenner også på spenninger i møter blant andre ledere der samarbeid står på agendaen. Lederne viste både til positive og mer negative erfaringer av samarbeidet. Konklusjon: Samarbeid er et verktøy for å løse kapasitetsutfordringer i sykehuset på. Resultatene peker på at samarbeid internt i sykehuset er svært komplisert. I alt samarbeid er det spenninger med bakgrunn i samtidighet av samarbeid og konkurranse – «coopetition» som er et paradoks og må håndteres av lederen.

Background: Reforms in the healthcare system over the past two to three decades, increased specialisation, cost savings and efficiency considerations place demands on hospitals and have increasingly put cooperation on the agenda. Purpose: The aim of this study was to look at cooperation within the hospital, and how cooperation between units within the hospital is practiced based on a meeting with cooperation on the agenda. Material: The study is based on ten semi-structured interviews of managers in hospitals, and ten observations of a daily meeting with cooperation and capacity on the agenda. The context of the study was a large Norwegian regional hospital with regional and national functions within the specialist health service. Method: Qualitative study, semi-structured interviews and observations of a daily formal meeting. The data were transcribed and studied through the stepwise-deductive inductive method (SDI). Result: The interviews and observations show that the meetings form a starting point for the cooperation between the units. The hospital's top management started the meeting, which had cooperation and capacity on the agenda. The managers or their representatives meet at the meeting, which becomes an arena for cooperation, where the managers formed networks that became valuable in the cooperation. Conversations about cooperation started in the meeting itself, and then moved into post-meeting negotiations, often in the corridor or over the phone. It was in these post-meeting negotiations that most decisions on resource exchange in the form of personnel exchange or patient transfer took place. In extra difficult capacity situations, the managers showed that they took responsibility for the hospital as a whole. The cooperation's give and take shows that cooperation has elements of both give and take. It is the employees who first notice these tensions in connection with the practical cooperation, but the managers also sense tensions in meetings among other managers where cooperation is on the agenda. The managers referred to both positive and more negative experiences of the cooperation. Conclusion: Cooperation is a tool for solving capacity challenges in the hospital. The results indicate that cooperation within the hospital is very complicated. In all cooperation, there are tensions with a background in the simultaneity of cooperation and competition - "coopetition" which is a paradox and must be handled by the manager.