«Å lede til utvikling». En kvalitativ studie av muligheten mellomledere i ungdomsskolen har til å drive pedagogisk utviklingsarbeid.

Abstract

Summary Objective: In recent years, middle-level leaders have been assigned a new role in the Norwegian educational system. In the school’s hierarchy, this new role is situated between the teachers and the principal. This offers both opportunities and limitations. This study investigates how middle-level leaders in secondary school experience their opportunities to manage and carry out pedagogical development work. Through the term «room of opportunity», the middle-level leaders’ opportunities and scope of action are probed. Design: The study is based on qualitative, semi-structured interviews of seven middle-level leaders in Norwegian secondary schools. The schools are located in one large and several medium-sized municipalities. Results: The analysis of the interviews indicates that the room of opportunity is determined by four factors that mutually influence each other: relations; the school’s organisation and (formal) structure, collaboration within the leadership team and role and identity. Strong associations between the factors appear to provide the middle-level leader with a favourable starting point for developing a professional identity. This identity forms a basis for how the middle-level leader feels affiliated with her leadership team, which in turn influences how the middle-level leader contributes to the collaboration within the team. The level of collaboration within the leadership team determines whether it collaborates well. Well-functioning leadership teams seem to have established good structural (macro level) and relational (micro level) platforms. Sound structural platforms can also facilitate positive evolutions within the leadership teams through relational processes, which in turn enables the leaders to first define goals for the school's pedagogical development, and then to develop them further in collaboration with the school’s teachers. In summary, it appears that the degree of the room of opportunity for the middle-level leaders is connected to the balance between and relative strengths of the four previously defined factors. Practical implications: Middle-level leaders should be considered as key actors in the school’s development work. To promote the middle-level leaders’ opportunities to engage in pedagogical development work, facilitation of the development of a middle-level leader identity should be nurtured. Then the middle manager can best make use of her own capacity and, in addition, help enhance the capacity of the management team.

Mål: Mellomledere har de senere årene fått en ny rolle i det norske utdanningssystemet. Denne nye stillingen er hierarkisk plassert mellom lærerne og rektor. Dette byr på både muligheter og begrensninger. I denne studien undersøkes hvordan mellomledere i ungdomsskolen opplever sine muligheter til å administrere og gjennomføre pedagogisk utviklingsarbeid. Gjennom begrepet mulighetsrom undersøkes mellomledernes muligheter og handlingsrom. Design: Undersøkelsen er basert på kvalitative, semi-strukturerte intervjuer av sju mellomledere i ungdomsskolen i Norge. Skolene er lokalisert i én stor og flere mellomstore kommuner. Resultater: Analysen av intervjuene indikerer at mulighetsrommet bestemmes av fire faktorer som gjensidig påvirker hverandre: relasjoner, skolens system og struktur, samarbeid i ledelsesgruppen og rolle og identitet. Sterke forbindelser mellom faktorene ser ut til å gi mellomlederen et godt utgangspunkt for å utvikle en profesjonell identitet. Denne identiteten er med på å danne grunnlag for måten mellomlederen føler tilknytning til sin ledelsesgruppe, som igjen påvirker hvordan mellomlederen bidrar til samarbeidet i ledelsesgruppen. Graden av samarbeid påvirker om ledelsesgruppen fungerer godt. Ledelsesgrupper som fungerer godt ser ut til å ha etablert gode strukturelle (makronivå) og relasjonelle (mikronivå) forhold. Gode strukturelle forhold kan også legge til rette for at utvikling i ledelsesgrupper skjer gjennom relasjonelle prosesser, som igjen fører til at ledelsesgruppen først definerer mål for skolens pedagogiske utvikling og deretter videreutvikler disse i samspill med skolens lærere. Alt i alt ser graden av mellomledernes mulighetsrom ut til å være knyttet til balansen og styrkeforholdet mellom de fire tidligere nevnte faktorene. Praktiske implikasjoner: Mellomledere bør anses som sentrale aktører i skolens utviklingsarbeid. For å fremme mellomlederens mulighetsrom til å drive pedagogisk utviklingsarbeid, bør det tilrettelegges for å utvikle en mellomlederidentitet. Da kan mellomlederen best utnytte sin egen kapasitet og i tillegg bidra til å øke kapasiteten i ledelsesfellesskapet.